de vijf valkuilen van cultuurverandering

In vrijwel elk verandertraject dat we doen in organisaties vertellen we dat de organisatiecultuur meer aandacht verdient, en strategie misschien wat minder. Want: “Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker).  We bespreken in hier de belangrijkste vijf valkuilen bij cultuurverandering. De eerste vier zijn relatief gemakkelijk te omzeilen als je weet waarop je moet letten. Dat geldt helaas niet voor de vijfde. Die betreft het onvermogen om met elkaar het goede gesprek te voeren over lastige zaken als gedrag. Dat onvermogen wordt vaak veroorzaakt door het ontbreken van de vereiste psychologische veiligheid. En dat is helaas niet te omzeilen of snel te ‘repareren’. Dan is de basis niet op orde, en cultuurverandering hoogst waarschijnlijk een illusie.

Valkuil 1: er is geen sense of urgency voor cultuurverandering

Het veranderen van de organisatiecultuur is nooit een doel op zich. Het is een middel om iets te bereiken. Een probleem dat opgelost moet, of een ambitie die moet worden bereikt. Waarbij je vaststelt dat bepaalde cultuurkenmerken daarbij ernstig in de weg zitten. Dan, en alleen dan, is cultuurverandering aan de orde.

Edgar Schein schrijft dat een externe crisis die het voortbestaan van de organisatie bedreigt het enige effectieve breekijzer voor een “opzettelijke cultuurverandering”. Misschien is dat wat sterk uitgedrukt, maar zeker is: als je zonder sense of urgency start met een cultuurtraject, dan vraag je om moeilijkheden!

Klinkt logisch, maar toch komt het maar al te vaak voor dat een cultuurverandertraject wordt gestart zonder dat bij alle betrokkenen – en dus niet alleen het MT – duidelijk is waarom dat nodig is.

Valkuil 2: het is onduidelijk wat moet er precies aan die cultuur moet veranderen

Een tweede veel gemaakte fout bij cultuurtrajecten is onduidelijkheid over wat er nu precies moet veranderen. “We moeten klantvriendelijker worden”. Mooi, maar hoe ziet dat er dan uit? Welk gedrag hoort daarbij, en welk gedrag juist niet? Die vertaalslag van abstract naar concreet wordt vaak niet gemaakt, zodat iedereen een eigen beeld heeft bij de veranderopgave. Bijvoorbeeld: het MT van een bedrijf dat klantvriendelijkheid hoog in haar vaandel had staan keek in de vergadering naar een video van een monteur die bij een alleenstaande al wat oudere dame een reparatie had verricht. Met haar dronk hij na afloop nog een kopje koffie. Dat deed de dame zichtbaar plezier. Een deel van het MT vond dat een schoolvoorbeeld van klantvriendelijk gedrag: nog even tijd voor een praatje met iemand die wellicht wat eenzaam is. Een ander deel van het MT wilde het filmpje direct van de website halen, want dit was helemaal niet klantvriendelijk. Dit gedrag leidde er immers toe dat de volgende klant langer moest wachten. Bovendien verdien je geen geld met koffie drinken. Als zelfs binnen het MT al zulke verschillende beelden en verwachtingen bestaan over ‘klantvriendelijkheid’, hoe kun je dan verwachten dat medewerkers weten wat je bedoelt met “we moeten klantvriendelijker worden”?

Kortom: zorg ervoor dat het volstrekt duidelijk is wat er nu precies moet veranderen. In gedrag en houding, en zo concreet dat je het als het ware ‘voor kunt doen’. Maak het concreet door met elkaar casuïstiek te bespreken. Dat helpt enorm om het concreet te krijgen.

Valkuil 3: er is niet onderzocht welke functie de ongewenste cultuurkenmerken hebben

Je hebt heel concreet in beeld welk gedrag er dient te veranderen. Niet ongebruikelijk is dan dat de manager zegt: “OK jongens, zo doen we dat niet meer voortaan. We gaan het van nu af zus doen”. En als dat niet gebeurt, dan wijt de manager dat aan de weerstand bij de mensen, die gewoon te beroerd zijn om te veranderen. Helaas, het is meestal iets ingewikkelder.

In plaats van gedrag simpelweg ‘af te schaffen’ zul je eerste moeten vaststellen wat de functie van dat ongewenste gedrag is. Want elk gedrag, hoe irritant en belachelijk het ook lijkt, heeft een functie. Anders was het er namelijk niet. En bovendien: wat is weerstand in wiens ogen? Wat voor de manager onbegrijpelijke weerstand is, is voor de medewerker een zeer belangrijk en verontrustend bezwaar.

Simpel voorbeeld: je wilt af van de situatie waarin mensen te laat en onvoorbereid op vergaderingen komen. Dat gedrag volhardt natuurlijk omdat het steeds werd getolereerd. Er werd gewacht tot iedereen er was, en excuses waarom men zich niet had voorbereid werden gepikt. Getolereerd door wie? Door de manager. Daarmee kun je breken: je start voortaan op tijd, en mensen die de stukken niet hebben gelezen vraag je de meeting te verlaten. Dat zal ze leren. Maar misschien ook niet. Dat hangt er namelijk maar net vanaf waarom ze altijd te laat komen en slecht zijn voorbereid.

Stel nu dat hun gedrag het gevolg is van een veel te hoge workload? Dan laten ze voortaan iets anders uit hun handen vallen. Iets dat volgens hen (en misschien volgens jou ook wel…) belangrijker is dan die vergadering. Eén probleem opgelost, een groter probleem ervoor in de plaats.

Of stel dat ze te laat komen en onvoorbereid zijn omdat ze de vergadering als tamelijk nutteloos ervaren? Dat jij blijkbaar de enige bent die er het nut van inziet. De vergadering misschien maar afschaffen?

Maar misschien kwamen ze ook gewoon te laat omdat dit nu eenmaal de gewoonte was. Waarom op tijd komen als je zeker weet dat je collega’s dat ook niet doen? En er toch wordt gewacht tot iedereen er is? In dat geval is op tijd starten en geen spreekrecht geven die zich niet hebben voorbereid best een goed idee. Dat wel even van tevoren aankondigen natuurlijk, want je breekt daarmee wel met een gewoonte. (Net zoveel de gewoonte van de manager, als van de overige deelnemers trouwens.)

Kortom, je zult op zoek moeten naar de functie of oorzaak van het gedrag waar je vanaf wilt, en daarover zul je met elkaar in gesprek moeten. Dat is overigens nu precies de kern van een goeie organisatie: dat mensen het lef hebben om het goede gesprek met elkaar te voeren. Dat ze zich veilig voelen dat te doen en dat de manager hierbij het goede voorbeeld geeft. Wat je te doen hebt, hangt dus maar net af van wat er achter dat ongewenste gedrag schuilgaat. Weet je dat niet, dan loop je kans dat je interventie averechts uitpakt en het probleem nog meer vast komt te zitten.

Valkuil 4: denken dat gedrag veranderen makkelijk is

Wanneer helder is welk gedrag aangeleerd en welk gedrag afgeleerd moet worden dan ben je al een heel eind. Maar gedrag veranderen blijft lastig.  Daar gaan maanden zo niet jaren overheen. Daarbij voert de weg van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam onvermijdelijk via de fase bewust onbekwaam. Waar je je realiseert dat het je nog onvoldoende lukt het nieuwe gedrag te vertonen, maar je wel goed ziet dat je oude gedrag niet functioneel meer is. Dat voelt op z’n minst ongemakkelijk en geeft in de meeste gevallen ook angst. Veranderen is daarom ook helemaal niet zo leuk en al helemaal niet gemakkelijk.

Valkuil 5: denken dat je de cultuur kunt veranderen terwijl de psychologische veiligheid ontbreekt

Cultuur veranderen: dat vraagt vooral dat je met elkaar de goede gesprekken kunt voeren. Ook over lastige onderwerpen, zoals gedrag. Je moet samen kunnen reflecteren op patronen in denken en handelen. Over hoe functioneel die nog zijn. Je zult jezelf kwetsbaar op moeten stellen, in de wetenschap dat dit niet tegen je wordt gebruikt.  André Wierdsma heeft daar de mooie term ‘Plek der Moeite’ voor bedacht. Daar vindt de waardevolle dialoog plaats. Dat vergt echter psychologische veiligheid. Wanneer die ontbreekt, dan zeggen mensen niet wat ze werkelijk denken, maar wat politiek haalbaar en sociaal gewenst is. Dat wordt een gesprek dat er aardig uitziet, maar vooral een toneelstuk is. Als iedereen weer in de coulissen is verdwenen dan gaan de maskers af, en is er niks bereikt. Maar dat zie je niet meteen. Bij de koffie, met gelijkgestemden wordt een ander verhaal verteld. Daar wordt geklaagd. Maar natuurlijk juist over die mensen die er niet bij zijn…

Er zijn maar weinig organisaties waarvan ik zeker weet dat de psychologische veiligheid echt op orde is. Zou dat misschien verklaren waarom zoveel cultuurtrajecten mislukken?

Als je een cultuurtraject overweegt, stel jezelf dan altijd de volgende vraag. Is er bij ons werkelijk sprake van voldoende psychologische veiligheid om de goeie gesprekken met elkaar te voeren of zijn we beter in het toneelspel?  Kijk dan niet naar de afspraken (daar is het bijna altijd wel geregeld) maar juist naar de weerbarstige dagelijkse praktijk. Welke aanwijzingen heb je dat die veiligheid er is? Dat vergt veel introspectie. En gesprekken met mensen die eerlijk durven zijn naar jou toe. Heb je op basis daarvan twijfels, dan heb je eerst iets anders te doen. Namelijk ervoor zorgen dat aan die basisvoorwaarde van psychologische veiligheid wordt voldaan. Is dat makkelijk, en gaat dat een beetje snel? Helaas niet. Zeker niet bij organisaties die jarenlang ander gedrag geoefend hebben.