de uitdaging van gespreid leiderschap

formele organisatie van leiderschap

In vrijwel iedere organisatie is leiderschap formeel georganiseerd. Het is vastgelegd in organisatiestructuren met een duidelijke hiërarchie. Je positie in die hiërarchie bepaalt of je leiding hebt over mensen en zo ja, op welke mensen je invloed mag uitoefenen. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de verantwoordelijkheid en het mandaat om anderen aan te sturen. De baas geniet daarbij een bovengeschiktheid ten opzichte van de andere medewerkers, bijzondere privileges (waaronder een aantrekkelijk salaris) en vaak een hoog aanzien. Iedereen die een organisatie weleens van binnen heeft gezien, is bekend met deze praktijken.

Een dergelijke formele organisatie van leiderschap is er niet voor niets. Het wordt verondersteld mensen te motiveren om voor gezamenlijke (organisatie)doelen te gaan en gedrag te vertonen om die doelen te realiseren. Zeker wanneer een organisatie in omvang groeit, is overzicht en centrale sturing nodig om de boel bij elkaar te houden en werkprocessen te stroomlijnen. En bovendien, sommige mensen hebben toch helemaal geen zin om echte verantwoordelijkheid te nemen?

dominant denkbeeld: de leider als gids

In onze ogen zijn deze formele leiderschapspraktijken in essentie het gevolg van een denkbeeld over wat leiderschap is.  Vanuit het gidsparadigma is leiderschap voorbehouden aan daadkrachtige individuen die over bijzondere eigenschappen beschikken. Hierdoor kunnen zij in allerlei situaties de kar trekken. Typische kwaliteiten die we aan leiders toeschrijven zijn bijvoorbeeld actiegerichtheid, besluitvaardigheid en doorzettingsvermogen. Anderen, die niet over deze kwaliteiten beschikken, zijn veroordeeld tot een rol als volger.

Deze formele organisatie van leiderschap leidt er ook toe dat de opdeling tussen leider en volger over het algemeen statisch is. Je behoort tot de wereld van de leiders of tot de wereld van de volgers. Natuurlijk kun je opschuiven in de hiërarchie, maar dat vraagt vaak om een omvangrijk selectieproces.

wat is hier het probleem?

Als gevolg van het gidsparadigma ontbreekt het mensen vaak aan de moed, de kunde en de mogelijkheden om gezamenlijk op te trekken in het oplossen van een lastig probleem of vraagstuk. Dat belemmert professionele ontwikkeling en duurzame innovatie. In onze ogen is een belangrijke oorzaak daarvan de rotsvaste opvatting dat leiderschap een individuele eigenschap is van uitzonderlijke figuren.

Hoe meer het werk is geformaliseerd, hoe meer we zien dat mensen de neiging hebben om zich te beroepen op en terug te trekken in hun positie. Met name wanneer het lastig, complex of spannend wordt, treedt die neiging op. In dat soort situaties verwachten we dat de baas met goede oplossingen komt. Denk bijvoorbeeld aan een conflict tussen twee teamleden dat hoog oploopt. In zo’n situatie verwachten we van de teamleider dat hij de partijen bij elkaar brengt of tot een eindoordeel komt. Of stel je voor dat de bedrijfsresultaten tegenvallen. Van de directie verwachten we dan een organisatiestrategie die in de toekomst tot verbetering leidt. Als passende oplossingen uitblijven, verwijten we de leider een gebrek aan leiderschap.

in nauwe samenwerking wisselend invloed uitoefenen

Gespreid leiderschap gaat er juist vanuit dat leiderschap een groepskenmerk is. Iedereen in de groep kan invloed uitoefenen, en doet dat op basis van expertise, ervaring, kwaliteiten en affiniteit. Zo zien we bij Het Talent dat de rol van unit-regisseur voor iedereen toegankelijk is. En in bredere zin kan iedereen informeel invloed uitoefenen op onderwerpen waar hij of zij expertise over heeft. Je gunt collega’s met de meest relevante expertise de leidende rol in een specifieke situatie. Een volger is daarin niet passief en willoos, maar draagt juist actief bij aan het leiderschap van de leider. Een volger moedigt bijvoorbeeld aan, kijkt mee en leert zo zelf ook iets van de invloed die de leider uitoefent. Zo is leiderschap een dynamisch proces dat per situatie anders vorm kan krijgen. Zie de onderstaande tabel voor de verschillen tussen klassiek heldenleiderschap en gespreid leiderschap.

positioneel leiderschap

gespreid leiderschap

Leiderschap is een individuele eigenschap. Het wordt zichtbaar in het gedrag van de individuele leider. Leiderschap is een groepskenmerk. Het wordt zichtbaar in de interactieprocessen tussen mensen.
Een enkeling of een selecte groep heeft het mandaat om te leiden en stuurt de organisatie aan, de rest van de medewerkers zijn volgers. Iedereen kan op momenten leiderschap verwerven. Wie leidt en volgt is afhankelijk van de situatie en de benodigde expertise.
Sommige mensen zijn geboren leiders, anderen hebben sturing nodig. Typische leiderschapskwaliteiten zijn moed, daadkracht en overtuigingskracht. Niet iedereen heeft deze kwaliteiten. Iedereen in de organisatie beschikt over kwaliteiten die op een bepaald moment nodig zijn. Ieder mens heeft de behoefte en het vermogen om invloed uit te oefenen op de inhoud en inrichting van zijn werkomgeving.
Formele afspraken en verantwoordelijkheden zijn primair richtinggevend. Ze zorgen voor afstemming tussen professionals en maken duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Een groep professionals is verbonden door een gezamenlijk doel of gedeelde opvattingen. Zo ontstaat een gezamenlijk werkverband dat richting geeft aan het handelen van de professionals.
Centrale doelen zijn uniformiteit, efficiëntie en borging en (financiële) groei Centrale doelen zijn diversiteit, ontwikkeling en vernieuwing en maatschappelijke waarde

schaduwzijden

De belangrijkste valkuil in organisaties die gespreid leiderschap proberen toe te passen is dat er informeel toch een hiërarchie kan ontstaan. Met name oudgediende medewerkers en voormalige teamleiders hebben gewild of ongewild – soms een hoger aanzien en daardoor informeel meer macht dan anderen. Dit is een hardnekkige valkuil, en de open dialoog hierover is de eerste voorwaarde om het probleem te tackelen. Een andere schaduwzijde is dat collega’s zich overvraagd kunnen voelen. Sommige medwerkers vragen zich af of (meer) gespreid leiderschap binnen de organisatie betekent dat zij allerlei taken moeten oppakken waar zij geen bekwaamheid of tijd voor hebben.

wat valt op in organisaties die gespreid leiderschap toepassen?

  1. Vertrouw op het zelforganiserend vermogen van de groep

Gespreid leiderschap -in ieder geval zoals wij erover praten- is in de eerste plaats een perspectief, een manier van denken. Welke concrete vorm passend is voor een organisatie, is afhankelijk van de context en vraagt om een eigen zoekproces. Een ding staat daarbij vast: het vraagt om de mindset van vertrouwen in zelforganisatie. Mensen hebben geen centrale sturing van bovenaf nodig, maar zijn intrinsiek gemotiveerd om samen het beste te doen voor de organisatie. Als je die mindset niet hebt, zullen alle interventies die je daarna doet, geen gewenst effect hebben.

  1. Durf een collega invloed te gunnen

Een bekwaamheid die je absoluut nodig hebt in een gespreide leiderschapspraktijk, is de bekwaamheid om zelf een stapje terug te doen en een collega het podium te gunnen. Zeker in een prestatiegerichte cultuur, waar je wordt afgerekend op je resultaten, is dit niet gewoon. Toch is het essentieel voor gespreid leiderschap.

  1. Reflecteer op gedeelde opvattingen en waarden

Centrale sturing vanuit een individuele leider is er ook om overzicht te bewaren en richting te geven. Hoe zorg je ervoor dat je samen dezelfde dingen blijft doen bij gespreid leiderschap? Het vraagt om sterke gedeelde waarden waar de groep achter staat en samen op reflecteert. Het constante gesprek hierover mag niet ontbreken.